sku设置多少个合适，如何整理零拣货位

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1，如何整理零拣货位
2，产品体积如何设不亏运费
3，如何快速打造网络品牌
4，各位什么是KA代表
5，如何优化库存

1，如何整理零拣货位

1、过季节的货品，应该按照款和色进行尺码合并装箱。如果量多，最好精确到尺码；如果量少，按照款进行装箱。2、装箱好的货品，最好不要上架，因为在我国，南北差异比较大，最好在仓库中针对这些过季节的服装设置一个小区。3、把货品按照自己的货品属性分类进行托盘化管理。最好一个托盘上面最好是一个大类别。一般过季节的产品，都是批量走的，因为价格比较便宜。所以，一定要把过季节的产品明细弄清楚。比较适合打包走货。

过季的一般都是量比较小了，那么可以打包起来。

如何整理零拣货位

2，产品体积如何设不亏运费

标准纸箱尺寸，那是都会打出足够的体积余数了，但客人付的物流费用也会相应增加，这样会影响客人下订单的

回复 dreamaway 的帖子我也是做外贸电商的,只不过我们现在做的比较大,所有包裹都是通过海运或空运到国外DC中心落地以后再发货的.像你这样的情况建议你准备3-4个标准纸箱尺寸,每次结算都用套用合适的标准尺寸来计算物流费用.这样是否可以解决你的多SKU组合包装体积问题.

回复 dreamaway 的帖子那你只能按照历史费用统计出每公斤的费用,所有费用加起来包括空运运费\vat\关税\手续费应该在50元/公斤左右.你就按照数据去算,之前的税费/重量是否多了还是少了,如果之前没有设定一个值,就先按照统一的商品体积*1.3来算,算个3个月就知道这个放宽的量准不准了.

产品体积如何设不亏运费

3，如何快速打造网络品牌

如何快速打造网络品牌：一、利用电视广告打造品牌媒体广告的效果是很好的，现在有实力的大企业几乎都会在电视上投放广告，也有很多企业取得了好的效果。二、利用展会，海报等打造品牌在展会上别出心裁地展示企业的产品，会达到很好地推广产品，打造品牌的效果。在人流较多的地方张贴产品广告的海报，是打造品牌不错选择。三、利用纸质媒体打造品牌相对于电视媒体的广告，纸质媒体的广告价格低很多。企业在打造品牌的时候可以根据实际情况进行选择。四、利用网络推广打造品牌网络推广在打造品牌方面的效果也是当仁不让的。企业选择利用网络推广来实现品牌的打造，在网络上覆盖企业产品信息，提升产品知名度打造品牌。——希望可以帮到你！

以下是芳草集ceo 吕长城演讲的实录：以下为芳草集ceo 吕长城演讲的实录：我的菜单分为四个模块，电子商务的开始，sku的构建，目标和品牌化，我今天重点讲的是第一步和最后一步。在这个之前我先简单介绍一下芳草集，我们是2006年在淘宝上开始，到2007年的时候我们已经有月营业额100万，我们是淘宝五大品牌，去年年底淘宝的交易记录已经过亿了，我们现在是十多个人的团队。下面我分享一下我们是发展的。开始电子商务的时候首先有一个定位，有两种：一是电子商务品牌化;二是品牌电子商务化。区别在哪儿?你是因为做电子商务才来做品牌还是已经有了品牌做电子商务?这有很大的区别，我们根据区别有不同的经营。在这个经营之前我会问三个问题，有谁会告诉我电子商务的核心是什么?在座有这么多电子商务的朋友，有哪位告诉我电子商务的核心是什么?一个没有品牌的团队或公司把电子商务定位未来的发展主体的时候，那么很需要做的工作就是如何把这个dna进入市场。电子商务品牌化就醒目一些，已经开始有供应链，选择了电子商务路径应该可以开始整个内幕，但是定位有一个技巧，首先是差异化，我在这里介绍了luna、当当和红孩子，luna卖的是同款式价格最便宜的，当当是卖书起家的，红孩子是做婴儿用品起家的，它的技巧首先是差异化。其次是寡头化，大家知道3c的单价一定很高，这里一定会冲出价格很高的东西。再就是变革化，ufo是卖鞋的品牌，他们会在全球几千个品牌中抓一些适合中国人的鞋，再挑出一些可能卖得火的鞋拿到中国来，以最低的生产成本和生产时间整合，这一百款做出来他把这一百款的鞋拍下来，每周超过50双鞋就能火，每周超过100款鞋就可以马上一起做。你做b2b在淘宝开个店这种比较简单，在两个选择中你会两个都选择，或者a或者b或者a+b开始你的电子商务之路，我觉得这个还是很简单的。在这个领域不多讲了。下面给大家一些见解：高起点与低起点，开始把学费的低点拉低一点，第一个策略就是ufo，他开始是二十双、五十双、一百双，预付不行的把鞋送回去，这是一种颠覆营业模式的事情，ufo的方法是很特别的。你这个大会后面的结果会引导你对这个品牌的关注，这个过程会有一个后续的导向，我觉得在推广的时候要知道后面的概念是什么。我剃光的时候一定要有自己特有的方式，原来的设计都很好，为什么会这样?第三个策略是sku，对开始电子商务而言，不能选择太多，资源端口越多，你要投入的比例越多，你烧的钱越高，最后你都不知道哪一块能赚钱，做电子商务最大的缺失是最开始架构的时候，你的产品架构会决定你的营销架构。第四个策略是成本策略，一个新品上市头三个月一定是抛掉所有的成本，我们会先想办法有名气，这个过程一般三个月就完成，很多人通过流量可能他的成本投入很高。叶总是最成功的，起来他把sku设置很好，淘宝火得一塌糊涂。第五个策略是部门架构与流程，去年有很多鬼打品牌进入淘宝、进入电子商务，这个声音出来以后我们发现一种情况，他不愿意拿出很大的资源在电子商务投资，不是因为他们钱不多，是因为他们的制度太死。我刚刚讲过，电子商务的背景是超越了时间和空间。有非常多的b2b的公司盈利模式是健康的，我们从环迅抓的数据，很多b2b都是闷声发大财的。我们看一下sku的构建，现在鞋也不分多色，包也不分多色，像淘宝、麦包包都是比较单一的。你的sku少你的成本就低，你的利润越高，这个在百度有解释，我说不清楚，大家可以看一下。品牌特性，要对消费者存有敬畏之心，电子商务的开发速度是无与伦比的快，相同，消费者抛弃你的速度，也会是无与伦比的快，可能更快。最后我给大家一个忠告，我希望今天内贸的企业把其中三、四条记住。没有年轻化的心态不要从事电子商务，因为它活力的产业。二是竞争浪费太多的资源，轻易不要互相供给，容易引发业内危机，成为不良案例。成长速度与基本功有关系，所以一开始不要太着急，对于一棵树而言，根是最重要的，没有差异化的电子商务是没有根可言的。今天还不关注电子商务的人会掉档，没有三年目标设定的电子商务一般都是死因不明。

如何快速打造网络品牌

4，各位什么是KA代表

　　KA经理，一个新潮的称谓，多少带有那么几分令人羡慕的味道。冠以KA经理，意味着你进入的公司是一家有一定实力与规模的企业，是一个管理规范的企业，是有着一定行业地位的企业。KA经理，接触的都是KA客户、重点卖场，在形象和气势上要胜过一般的客户经理，意味着你有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的管理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场管理人员。从一定意义上来说，“KA经理”的称谓，代表着身份、资历和能力！KA经理负责的KA客户通常是公司销售与利润的主要来源。因此KA经理在公司内部也是备受重视的。随着中国零售格局的日益变化，大卖场正以迅猛的速度向各个城市扩张，沃尔玛、家乐福、好又多等等连锁卖场往往一开就是几十、上百家，销售愈来愈向KA倾斜的态势日益凸现。谁掌握了终端谁就掌握了主动，掌握了主动就创造了先机！KA卖场的有效与高效管理成为又一轮营销大战新的激战点，KA卖场可以创造品牌与销售的神话，而神话的缔造者就是KA经理！剑拔弩张，重任在肩，KA经理，你准备好了吗？当你满怀信心，气宇轩昂的走进大卖场时，你知道KA卖场欢迎你吗？你知道KA卖场对你的期望与要求是怎样的吗？　　概括的来说，KA经理是企业与KA卖场合作关系的建立、维护与促进者，透过KA经理的努力，协调平衡公司与KA卖场的利益点，打造顺畅良好的合作平台，不断创造共同的目标、期望和利益分享，使公司与KA卖场的合作不断深入和紧密！那么为了达成以上目标，KA经理要怎样行使职责，充当什么样的角色才能与KA卖场良好配合，实现期望呢？下面，我们来看看大卖场对KA经理的角色期望：　　首先，KA经理必须是一个资源保障者。　　这里的资源是指广义的：包括促销活动、费用支持、形象包装、广告投入、新品等等，凡是有利于卖场形象与销售业绩的都视为资源。卖场对厂商有利益要求的，而这利益的获取与实现，靠KA经理与公司内部的积极沟通争取资源来获得满足。记住，无论KA经理多么能干多么善言，如果承诺的利益价值不兑现，KA卖场是不会认你的！所以要获取卖场的支持和配合，你首先必须有能力为其提供相应的资源保障，帮助你所负责的KA卖场达成其关心和需要的目标，在给予的同时要求，这样才能给卖场想要的得到你所需的。不然，空口白话是没人会买你的帐的。　　第二，KA经理必须是一个问题解决者。　　只要有合作进行，就不可避免的会出现这样或那样的问题：人的问题、帐的问题、库存问题、订单问题……，大大小小、形形色色，工作的进展就是靠不断解决问题实现的。可以说，KA经理的存在就是为了解决问题的！有了问题不能回避，因为根本躲不掉，你不解决，它就一直摆在那里，成为前进路上的拌脚石。面队各种各样的问题，KA经理应该冷静沉着，分析根本找出问题的突破口，合理调配人力运用资源，与卖场积极沟通。当KA经理面对问题的态度是积极的，主动的，正面的，往往KA卖场的回报也是相应的。一个不能或不会解决问题的KA经理，你的KA之路走不远了！　　第三，KA经理必须是一个专业提供者。　　因为KA经理负责的是有着规范严格管理的大卖场，其采购、管理人员的素质也是比较高的，因此对KA经理也提出较高的专业要求，你必须是你这个公司的产品专家和技术顾问，你必须清楚表达，让卖场了解你们的优势与特点，你越专业越能让卖场信服你信服你的产品。另外，专业还包括KA经理对自身行业动态的了解，竞争对手的分析，如果你对卖场操作和管理有一定的见解，那更是一个惊喜，你将博得KA卖场采购、管理人员更多的信任与尊重。在这方面，宝洁、联合利华、雀巢等大公司是做得比较出色的。例如宝洁的KA经理，他会为你分析洗发水的销售趋势，目前洗发水的市场格局、新品知识，还会为你介绍不同的陈列产生的视觉效果和销售结果，介绍展示专业新颖的陈列道具，如何控管洗发水的库存他也有非常棒的建议，这样的KA经理谁不欢迎？工作不是单纯的机械执行，在工作中发挥多一些的附加值，让自己的专业知识和视线更深远更广阔一些，你会发现多了赞赏和喜爱的目光，少了沉闷的程序与压力，学会更多的专业吧！你会有不断的惊喜！　　第四，KA经理应该是资讯的援助者。　　这是一个资讯的时代，没有人会拒绝有价值的资讯，而且希望资讯的来源途径越丰富越好，只有掌握更多更新的资讯才有发言权。从卖场的角度来讲，需要的资讯包括各类销售数据、行业动态、竞争者形势等等，以便调整工作重点与步骤，做不同时期的战略布署和战术安排。而这些资讯的获取，KA经理是非常重要的援助者。KA经理往往对业内和同行及市场的动态保持高度的敏锐和密切关注。事实上，KA经理为卖场提供的资讯往往是对自己有利的。（不利的负面资讯大概没有哪个KA经理愿意对卖场讲吧）。无形的在共同分享资讯的时候，KA经理为自己的公司和产品作了广告宣传，强化了自身优势巩固了采购的认知。象金**食用油在年初的时候为H卖场的全国采购提供的业绩回顾，细致到该系统的每个月每家门店每种品类每个规格的油种的进/销/存的动态资料和全国KA卖场的进货、销售排名对比，这份资料的数据传递了巨大的信息量，同时无声地向KA卖场宣言：我是小包装油的龙头老大！在制定新年度的商品政策时，采购自然会考虑不同厂商的地位与影响，可以说，KA经理有能力提供更多的资讯就有可能获得更多的支持！　　第五，KA经理应该是沟通的促进者。　　KA经理接触的多是KA卖场的实际操作人员和执行者，是中游的主导者，当出现重大问题或进行重要联盟关系缔结时，往往会涉及到各自的上司甚至是老板出面。这时候，KA经理应该为高层的会晤创造沟通的良好时机与环境。创造得恰当，可以宾主尽欢，问题迎刃而解或重大联盟关系建立；反之，很可能关系僵化，合作停滞甚至断交。这其中的微妙与分寸拿捏可是一门学问，KA经理要细心揣摩用心体会。在C系统的年度合同谈判中，F油的全国销售总监与C系统采购副总为0.1%的年度返利争执不下，其实只要几句圆润的话缓和一下气氛，就可以OK定板了，F油的KA经理在关键的时候说了一句：你们这是强盗作风。哗！风雨骤变，乌云翻滚，C副总发令全国：所有门店清除F油！这直接的后果是：在大半年的中止合作期间，F油损失了在C系统高达5000多万元的销售；更遗憾的是给后来的合作留下了阴影，总有那么一点疙疙瘩瘩的感觉。所以KA经理要格外小心，因为这损失的几千万可是你负责的KA系统的业绩哟，这么大个坑，不可能填平的。所以在关键的场合关键的时候，想清楚你的每句话每个字，翻云覆手之间可能就是一个新天地，受益或受伤的都是你！　　第六，KA经理应该是公司与KA系统的合作平台提升者。　　在不断的合作往来中，厂方的价值与地位是处在KA卖场的动态考察之中的。每一年，卖场都为根据前一个销售年度的业绩、利润贡献、配合沟通程度、共同价值的实现度来设定厂商排名与等级，从而确定在新的合作年度给予不同程度的支持，包括陈列、SKU、促销、结帐等等方面。那么这个排名与等级的成绩单就是KA经理的考试成绩，你是否有能力为公司考到高分，巩固公司的终端地位，提升合作平台，推动公司良性积极的运作？你当认真思考！因为种种原因，并不是每个厂家都能有雀巢、宝洁那样的实力，轻易占据绝对的优势，先天不足后天补，只要用心就会创造成绩。在笔者几年的工作经历中，见证过很多优秀的KA经理，他们凭着良好的综合素质、勤奋的敬业精神、热情的工作态度，为原本并不强大的公司在KA卖场的实力与地位提升作出了积极的贡献。　　我们可以根据以上六大职责的必备性和难易程度用以下图形来表示KA经理的工作职责：　　KA经理们，对着图，审视一下自己的工作，你处在哪个层次和位置？当你有能力到达塔尖时，我们为你喝彩！你是公司出色的员工，你是受欢迎的KA经理，你是最棒的！要顺利实现以上的职责,KA经理必须具备相当的素质与能力，只有具备良好的素质与能力，你才有可能成为一个合格的，受欢迎的KA经理：　　一、KA经理必须具备的基本素质　　1、得体的外在形象　　窈窕淑女，君子好逑；儒雅绅士，淑女也好逑！每个人对美好的事物总会有天然的好感。当然并不是说KA经理一定要美若天仙貌似潘安，那是造化不是必然。大多数人的容貌是平凡普通的，但是你可以让自己有礼貌、有涵养、有气质、有风度，在浅薄的美与得体的举止之间，我们更接纳后者。KA经理代表着一个大公司的形象，你必须时时注意自己的言行举止。一个受欢迎的KA经理是一个衣着得体、举止文雅、谈吐不俗的人，并以清爽干练、成熟稳重的形象向KA卖场的采购和管理者传递着公司的光芒。　　2、良好的内在涵养　　内外兼修方为得道之理，除了有得体的外在形象，KA经理还必须有一定的内在涵养，让人格魅力散发出来。这包括一定的知识水平，正直诚实的品德，机智稳重的处事作风、责任心和创造力等等。知识水平不仅指你所受的教育拥有的文凭，更重要的是你丰富的职业经历和专业知识，这是你的含金量所在。同时，良好的品德涵养能为你赢得更多的尊重与好感，没有人愿意与自私狭隘、惟利是图的人交往，所谓“以德服人”正在于此。在与大卖场交往的过程中，你机智稳重的处事作风能够掌控局面常会化险为夷。总之，你的涵养越丰富自然越有人格魅力，人格魅力越大当然更能受到尊重与欢迎，自然你的工作开展会顺手得多。　　二、KA经理必须具备的能力　　俗话说，没有那金刚钻就别揽那瓷器活。没有几刷子能耐，还真做不了KA经理。简单来说，一个合格的KA经理必须具备以下几种能力：　　1、沟通能力。　　KA经理每天要与卖场的相关人员打交道，处理各类问题，怎样跟不同的人打交道解决问题，都要靠沟通。没有沟通不了的人，也没有解决不了的问题。“沟通无极限”，就看你有没有沟通的能力了。不光对外部卖场沟通重要。同时，在公司内部，各个部门的平行沟通，上下级的沟通也很重要，因为KA经理必须依赖公司内部各个团队的支持才能更好的开展工作。所以沟通非常非常重要！！　　2.　协调能力。　　这是一个关于balance的问题，平衡是一种至高的境界。厂方与卖场是紧密的合作者、战略联盟及利益共同体，但从另一个角度来看又是矛盾的对立方。因为双方都希望付出得最少而获得更多。这中间的协调者就是KA经理，他既要满足客户的需求又要顾及公司的利益并且让它们合理化。这根指挥棒就在KA经理的手中，指挥得当，就是和谐的天籁之音，不然就是不中听的噪音。给KA经理一个建议就是，多听听卖场和公司内部的声音，敏感的找到接近的音符，将它灵活组合运用，一定会有收获。　　3.谈判能力。　　不管是沟通还是协调，事实上就是形形色色、大大小小的谈判，你必须具备相应的谈判能力，因为不管是合同谈判、促销协议、问题解决还是新品陈列等等，你都必须要争取到公司需要的。因为你代表公司，所以你必须要赢，最起码不输底线。同样的，在公司内部，你必须透过跟老板、上司、同事的谈判获得你要给予卖场的资源。KA经理随时都在经受谈判能力的考验，这是你必须具备的起码能力。一个谈判能力差，老是输在谈判上，不能为公司争取支持的KA经理，几乎是没有出路的。　　4.管理能力。　　包括了对客户管理、团队人员的管理、工作程序的管理、数据信息的管理、目标考核的管理等诸多方面，具备良好的管理能力才能使团队高效的运转，资源得到合理调配，事务有条不紊的进行。在对客户的管理中要注意的是注重系统性、条理性，在合适的时间，找合适的人处理具体的事，面对不断发生的新的变化和需求，KA经理必须合理安排和调配人员，分清轻重缓急，提高管理能力，让一切尽在掌控之中。　　在当前激烈的竞争环境中，压力与动力并存，机遇与挑战同在，随着KA卖场的发展、壮大、整合，我们的KA经理将扮演越来越重要的角色。那么，听听来自大卖场的声音，适当调整自己的方向和做法，做个受大卖场欢迎的KA经理吧！

5，如何优化库存

如何才能够保证产品有竞争力？控制运营成本是关键！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！本文介绍企业如何使用众多新信息化技术对库存进行按理管理和优化。现在商业的竞争早已经不再是单纯意义上的单个企业的商业行为，无论是策略化的企业联盟、SCM还是诸如ECR(高效客户化响应机制)等等新兴的管理技术的出现无疑都是因应这一趋势的产物;一方面空前强大的制造机器在不停的制造着大量的产品，而另一方面面对琳琅满目的货架消费者又往往无所适从;消费者和我们面临着同样的选择，面对繁杂、多样的产品和过剩的信息我们究竟该何去何从?从本质上来看问题的核心是我们如何才能够在保证维持并尽可能提升有竞争力的客户化服务水平的前提下去控制我们的运营成本！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！正如同我们所熟知的7R原则一样，供应链系统的优化是一个长期、持续的行动而绝非是一时一地一组织的短期行为;这其中既有来自外部的竞争性变化因素和相关的社会化要素，又有来自企业内部对提升自身核心竞争能力诉求的内部因素。从企业内部要素来看:库存计划、需求计划预测、供应链响应速度、系统的准确性和差错率四个方面无疑是我们关注的焦点所在。而库存状态的变化、跟踪、控制也早已经超出了我们通常概念下的纯粹数量的概念，从业内最新的一些管理技术动向来看，策略性合作伙伴关系联盟已经成为了我们共同的挑战。在国内竞争国际化、企业生存社会化、同业竞争残酷化的今天，“客户-企业-供应商”，已经不再是传统意义上的三个独立的运作单位，正如同我们的运作管理平台正在从传统的“ERP”跃升为“SCM”一样，没有我们合作伙伴的积极参与，我们的供应链系统就如同无源之水、无本之木，而库存计划的控制管理也同样有赖于我们对“客户-企业-供应商”三者关系的定义和策略性双赢联盟的形成和维系！ECR-高效客户响应起源于美国的ECR(efficient customer response)最先是由全球的零售业巨头沃尔玛在QR快速响应(Quick Response)概念的基础上发展而来的，并最先在食品行业得到了推广。无论是ECR还是QR其产生的背景并不是问题的关键，问题的关键在于ECR概念背后的理念能给我们实际的运作带来什么?应该说无论是ECR还是QR其产生并得到大规模推广的一个极其重要的前提就是IT信息技术的飞速发展，我们很难想象如果没有EDI、电子条码系统、前端的POS系统等基础平台的存在，ECR将如何去运作！ECR的核心正在于将原本各自独立的客户、企业、供应商三者整合为一个策略性的联合体，并以先进的 IT资讯系统为平台，以快速满足客户化的服务需求为前提，形成一个从产品设计到生产制造、配送分拨乃至卖场布置、促销策略等等，形成覆盖整个业务流程的动态双赢的商业生态系统！区别于传统的Push-推式作业系统的是ECR是典型的Pull-拉式作业系统，整个流程、链条上的作业始自客户的需求，并围绕这一核心整合整个系统的资源以最小的投入来满足客户化的服务需求进而获得预期的收益!正如同前面所述，EDI、Bar-code、RFID等基础平台技术的发展使ECR更加如鱼得水！因为ECR的核心是:协同、共享、双赢，而基于Bar-code、RFID等数据采集技术的电子资讯交换系统将使我们在终端平台上可以即时的得到卖场商品的销售变化情况，从而彻底杜绝库存过剩甚至需要降低安全库存的设置标准！CRP-连续补货系统正如同前面所述，CRP(Continuous Replenishment Practice)是和ECR系统相伴生的运作策略，没有ECR系统作为平台，连续补货系统将无法运作。而资讯的共享显然是所有流程的核心所在！前端的 POS系统数据通过Internet网络和EDI系统将直接或间接(这主要取决于我们对于共享数据权限和层次的控制)地即时呈现在相关策略联合体的终端机上，并成为其连续补货的依据。在这里我们通常所说的规模化运输、经济运量控制等等似乎不再适用，而且看起来我们的配送成本还要大幅度增加。现在的问题有两个方面的考虑:基于ECR策略的CRP和基于配送成本控制的规模化运输哪一个对我们更为重要，更有现实的价值意义呢?答案显而易见，没有人会认为后者会是我们的选择！相较于由配送成本带来的整体成本降低但几乎可以肯定的是会影响我们的预期收益，显然基于ECR策略的 CRP连续补货会给我们带来更多的现实利益，CRP连续补货所带来的系统周转效率的提高往往可以轻松的补偿我们在配送成本上的损失！更不要说在客户忠诚度、减少终端缺货等方面的隐性收益了！另一个问题是基于ECR策略的CRP和基于配送成本控制的规模化运输是完全对立的吗?无可置疑，所谓运输规模的优化、控制是相对于配送的批次、批量而言;没有量化批次、批量的配送很显然，所谓的运输规模的优化控制并不具有多大的现实意义！简而言之，正是流量、频率两个要素的存在才有了所谓运输规模的优化和控制;从另一个方面来讲，正是基于ECR策略的CRP连续补货带来的批次、批量的变化才让我们的运输规模优化更加富有现实的财务价值！VMI-供应商管理库存VMI( Vendor Manager Inventory )供应商管理库存，显然也是和前面两个系统相关联、相依存的，VMI系统的成功之处在于，将库存水平的设置标准指向为基于前端POS数据系统的可靠、详实销售预测，并以此来减低库存规模进而维持库存量的最佳化，通过整个ECR策略联合体的协同、互动藉由小规模的连续补货，提高SKU的周转频率，来减少渠道终端的缺货，响应快速变化的市场需求！VMI实施的两个关键环节在于:市场需求的预测和补货计划的确定！而这正是前面两个策略的核心所在！几个问题资讯共享 VS 商业秘密。对于任何商业企业而言，资讯的价值显而易见，没有人会将其所有的商业计划大白于天下！但如上所述，这三个策略的展开，其核心的核心便是资讯的共享！究竟我们应该何去何从?自建资讯共享的平台还是外包给第三方?总之这是一个极其敏感的话题，也正是我们标题所谓策略性合作伙伴关系的意义所在！IT 资讯平台。IT资讯平台的搭建无疑是我们如上三个策略的关键所在，无论是基于Bar-code还是RFID等等不同数据采集手段的数据采集，还是数据处理、共享等等，基于EDI系统的共同的资讯文本格式无疑是一个极其重要而又容易忽视的问题！从另一方面来看，我们的IT资讯系统所涵盖的功能模块，也已经远远超出了我们从前端数据采集系统到数据分析处理系统乃至到WMS-仓库管理系统、DTMS-配送、运输管理系统等等，我们的系统越来越复杂、越来越庞大！但是我们的软件系统往往来自于不同的供应商，带来的问题就是系统的兼容性问题！协同，策略性合作伙伴关系是我们的核心所在，但真正意义的协同、双赢等，乃是一个对有竞争力的共同利益的共同追求所构建的策略联盟！没有共同的且对各方均有竞争力的利益显然很难形成一个真正的策略性联盟！协同当然也就无从谈起了！

从本质上来看问题的核心是我们如何才能够在保证维持并尽可能提升有竞争力的客户化服务水平的前提下去控制我们的运营成本！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！　　正如同我们所熟知的7r原则一样，供应链系统的优化是一个长期、持续的行动而绝非是一时一地一组织的短期行为;这其中既有来自外部的竞争性变化因素和相关的社会化要素，又有来自企业内部对提升自身核心竞争能力诉求的内部因素。从企业内部要素来看:库存计划、需求计划预测、供应链响应速度、系统的准确性和差错率四个方面无疑是我们关注的焦点所在。　　而库存状态的变化、跟踪、控制也早已经超出了我们通常概念下的纯粹数量的概念，从业内最新的一些管理技术动向来看，策略性合作伙伴关系联盟已经成为了我们共同的挑战。在国内竞争国际化、企业生存社会化、同业竞争残酷化的今天，客户-企业-供应商，已经不再是传统意义上的三个独立的运作单位，正如同我们的运作管理平台正在从传统的erp跃升为scm一样，没有我们合作伙伴的积极参与，我们的供应链系统就如同无源之水、无本之木，而库存计划的控制管理也同样有赖于我们对客户-企业-供应商三者关系的定义和策略性双赢联盟的形成和维系！　　ecr-高效客户响应　　应该说无论是ecr还是qr其产生并得到大规模推广的一个极其重要的前提就是it信息技术的飞速发展，我们很难想象如果没有edi、电子条码系统、前端的pos系统等基础平台的存在，ecr将如何去运作！ecr的核心正在于将原本各自独立的客户、企业、供应商三者整合为一个策略性的联合体，并以先进的 it资讯系统为平台，以快速满足客户化的服务需求为前提，形成一个从产品设计到生产制造、配送分拨乃至卖场布置、促销策略等等，形成覆盖整个业务流程的动态双赢的商业生态系统！　　区别于传统的push-推式作业系统的是ecr是典型的pull-拉式作业系统，整个流程、链条上的作业始自客户的需求，并围绕这一核心整合整个系统的资源以最小的投入来满足客户化的服务需求进而获得预期的收益!正如同前面所述，edi、bar-code、rfid等基础平台技术的发展使ecr更加如鱼得水！因为ecr的核心是:协同、共享、双赢，而基于bar-code、rfid等数据采集技术的电子资讯交换系统将使我们在终端平台上可以即时的得到卖场商品的销售变化情况，从而彻底杜绝库存过剩甚至需要降低安全库存的设置标准！　　crp-连续补货系统　　正如同前面所述，crp(continuous replenishment practice)是和ecr系统相伴生的运作策略，没有ecr系统作为平台，连续补货系统将无法运作。而资讯的共享显然是所有流程的核心所在！前端的 pos系统数据通过internet网络和edi系统将直接或间接(这主要取决于我们对于共享数据权限和层次的控制)地即时呈现在相关策略联合体的终端机上，并成为其连续补货的依据。在这里我们通常所说的规模化运输、经济运量控制等等似乎不再适用，而且看起来我们的配送成本还要大幅度增加。　　现在的问题有两个方面的考虑:　　答案显而易见，没有人会认为后者会是我们的选择！相较于由配送成本带来的整体成本降低但几乎可以肯定的是会影响我们的预期收益，显然基于ecr策略的 crp连续补货会给我们带来更多的现实利益，crp连续补货所带来的系统周转效率的提高往往可以轻松的补偿我们在配送成本上的损失！更不要说在客户忠诚度、减少终端缺货等方面的隐性收益了！　　无可置疑，所谓运输规模的优化、控制是相对于配送的批次、批量而言;没有量化批次、批量的配送很显然，所谓的运输规模的优化控制并不具有多大的现实意义！简而言之，正是流量、频率两个要素的存在才有了所谓运输规模的优化和控制;从另一个方面来讲，正是基于ecr策略的crp连续补货带来的批次、批量的变化才让我们的运输规模优化更加富有现实的财务价值！　　vmi-供应商管理库存　　vmi( vendor manager inventory )供应商管理库存，显然也是和前面两个系统相关联、相依存的，vmi系统的成功之处在于，将库存水平的设置标准指向为基于前端pos数据系统的可靠、详实销售预测，并以此来减低库存规模进而维持库存量的最佳化，通过整个ecr策略联合体的协同、互动藉由小规模的连续补货，提高sku的周转频率，来减少渠道终端的缺货，响应快速变化的市场需求！　　vmi实施的两个关键环节在于:市场需求的预测和补货计划的确定！而这正是前面两个策略的核心所在！　　几个问题　资讯共享 vs 商业秘密。对于任何商业企业而言，资讯的价值显而易见，没有人会将其所有的商业计划大白于天下！但如上所述，这三个策略的展开，其核心的核心便是资讯的共享！究竟我们应该何去何从?自建资讯共享的平台还是外包给第三方?总之这是一个极其敏感的话题，也正是我们标题所谓策略性合作伙伴关系的意义所在！　　it 资讯平台。it资讯平台的搭建无疑是我们如上三个策略的关键所在，无论是基于bar-code还是rfid等等不同数据采集手段的数据采集，还是数据处理、共享等等，基于edi系统的共同的资讯文本格式无疑是一个极其重要而又容易忽视的问题！从另一方面来看，我们的it资讯系统所涵盖的功能模块，也已经远远超出了我们从前端数据采集系统到数据分析处理系统乃至到wms-仓库管理系统、dtms-配送、运输管理系统等等，我们的系统越来越复杂、越来越庞大！但是我们的软件系统往往来自于不同的供应商，带来的问题就是系统的兼容性问题！　　协同，策略性合作伙伴关系是我们的核心所在，但真正意义的协同、双赢等，乃是一个对有竞争力的共同利益的共同追求所构建的策略联盟！没有共同的且对各方均有竞争力的利益显然很难形成一个真正的策略性联盟！协同当然也就无从谈起了！