京东商城可谓电商界的“融资王”。刘强东在接受记者采访时多次强调，京东的大量投资是投在仓储和配送上。自建物流在规模达到一定量时，总体成本比第三方物流更低。更重要的是，自建物流避免了第三方物流的账期，从而加快了资金周转速度。
除此之外，物流是用户网购过程中的“最后一公里”，成为用户体验的重要一环，自建物流更易于提供优化用户体验的增值服务。例如2012年7月，京东晚间配送服务上线，覆盖北京、上海、武汉、成都、广州五大城市，这样的服务靠第三方物流是很难实现的。
有业内人士分析称，未来电商的竞争归根结底是物流的竞争，而电商想要通过物流来提升服务质量则需要大力付出和坚持。目前，无论是淘宝系还是苏宁易购都看到了物流的价值，并在物流上发力。然而在这个方面，京东已经抢先起跑了。
苏宁易购：供应链
从目前初成规模的电子商务企业的发展历程来看，每一家公司最初都有一个起家的核心产品。比如京东是3C，而当当是图书等。
在电商品类组合中，通常是适于运输的产品单价比较低，比如图书、服装等，但是不适于运输的产品，像家电、家具类的产品单价比较高，容易短期拉高销量。京东的起家恰恰选择了3C这类货值高，但相对容易运输的品类。
苏宁易购的起家是其最优势的产品——家电，这是一个对供应链要求很高的品类。传统的“空冰洗彩”(空调、冰箱、洗衣机、彩电)的上游供应商，经过市场竞争已经形成寡头格局。在这种寡头格局下，苏宁经过多年发展已经成为了强势渠道，并在采购上形成了自己的优势。
苏宁易购的执行总裁李斌曾表示，供应商可共享苏宁线上线下的不同渠道，整个集团有‘采购总部’的概念，采购成本是相同的。据苏宁易购内部人士透露，苏宁易购在大家电上的采购成本比竞争对手低8个点左右。
在大家电这种高单价的产品上，采购优势很容易在聚合用户方面体现出来，从而以优惠价格吸引来海量的用户，然后再从家电品类拓展到百货品类就相对容易很多。2012年，苏宁易购也在走去家电化路线，但是其核心品类带来的优势才是其在竞争中最关键的杀手锏。
还有一点是不可忽视的，即苏宁易购目前在着力打通线上线下渠道。目前，苏宁有1400多家店，94个配送中心，4000多个售后服务网点。这种网络的建成需要大量的投入时间，而这恰恰就是苏宁这么多年积累的线下优势。 一旦苏宁将线上和线下整合起来，线上的流量以及线下的配送等问题都将迎刃而解，最终将会形成最优的供应链体系，而这将会爆发出巨大的竞争力。
不过，要想打通线上线下，需要解决的不仅仅是系统问题还有利益分配、管理以及激励机制等问题，这些问题要完成，几乎就是对苏宁的再造，难度并不小。
腾讯系:投资
假如电子商务是一场马拉松的话，在腾讯真正发力上场时，竞争对手至少已经跑出去几公里了。但是，对于财大气粗的腾讯来说，唯一的办法就是用“投资”来抵消这种后发的劣势。
在电商领域，腾讯并非是一片空白的后来者。定位于C2C的拍拍网若干年来不文不火，远不及淘宝。然而在看清电商的方向之后，腾讯果断出手了。先是投资并控股3C数码B2C易迅网，后于2011年先后以5000万美金和1000万美金投资鞋类B2C好乐买和钻石B2C珂兰钻石，另外还入股了E龙，投资了团购网站F团。这些大手笔的投资，为QQ网购上线打通了各种电商类目的资源。
投资之后即是整合。2012年，腾讯电商从腾讯集团独立出来，有了更大的施展空间。腾讯开始涉足电商时，电子商务行业已经存续着两种完全不同的商业模式，一种是以天猫为代表的平台模式。另一种是以京东商城为代表的零售商模式。前者更容易快速做大，占据市场份额，而后者更利于用户体验。在这样的现状下，腾讯电商的策略是双管齐下，一手开放平台，一手采用自营模式。QQ网购除了将其投资好乐买、珂兰钻石等现有的B2C及SKU导入其中外，还将1号店、天天网等其他类目的B2C企业接入进来。2012年7月，QQ网购正式开放平台，招商规模达300家。而自营则主要依靠易迅，据了解，易迅线上部分由易迅和腾讯的一个联合团队共同运营，且以腾讯的技术支持为主。而线下供应链部分则是易迅的长项，由易迅的团队来运营。在这一块，易讯走的完全是自营的路线，未来3年将会在全国建设80万平方米的仓储运营中心。可以看出，通过易讯，腾讯意在将整个电子商务的供应链控制起来。
腾讯财报显示，2012年第三季度腾讯电子商务交易业务的收入比上一季度增长32.2%，达到11.339亿元。电商业务收入增长主要反映易迅网自营业务交易量的增加，腾讯电商收入的成本约为10.85亿元，较上一季度增长30%。虽然收入成本占电商收入的比重高达95.7%，仍不可避免地面临亏损。但是，腾讯电商正处于稳健发展期，对于腾讯这个巨头来说，目前战略性的亏损正是其未来在电商领域占有一席之地的必然路径。更重要的是，一旦腾讯将电商业务提上战略性高度，无论是流量还是资本，都算不上是问题了。
