当串货变成最底层的渠道一种非常自由而且随便的行为时，顾客不管从网络还是实体渠道买iPhone 4，其实都没什么区别，因为这些订单都会最终接入到各个卖场集中地的“现货系统”中去。这个系统具有隐秘的规则，比如你带一个人到我的柜台来，我就必须给你50元，它与我的拿货价一起直接变成了与顾客议价时的“硬成本”。
网络使得与顾客的接入点可以无时不在，且7×24小时发生效用。它挖掘出了更多潜在购买者，并将这种购物能量传导到卖场的供货系统之中。最终，哪个上游渠道能大批量拿到货注入这个自由的系统，就能从越来越多的接入点所带来的购买需求中获得更强的力量。甚至，某个具有最强拿货能力的人能主宰一个卖场。
“你别看我们木樨园有这么多卖iPhone 4的，其实我们的上游只有一家，他向所有人供货。”北京木樨园一位柜台老板在闲聊时不经意地说，“他自己就有七八个柜面，柜面里可能会摆有现货，但也能随时供应给我们。每天我们都会从他那儿知道当天的拿货价格──他可能是根据货源状况报价，或者是当天的心情好坏也说不定。”
而各地卖场的上游，又有自己的上游，逐渐汇聚到深圳等城市。为什么是深圳？答案很简单，因为自最本源的苹果公司往下，那里有最多的货。在中关村、华强北、以及延伸到淘宝上的各路iPhone 4，其实只是产业链条里最靠后的对接终端。过于分散的终端柜面，在爆发的消费需求面前无力满足，只能降低姿态从“上游”求货。经历几次这样的市场洗礼之后，下游愈发变成上游的傀儡──就像木樨园的“傀儡柜面”，上游愈发集中，出现区域性垄断的市场操纵者──幕后大Boss。
渠道江湖
“争上游”的事情不仅仅发生在iPhone 4上，在任何一个消费者购买力空前爆发的货品市场上，都有可能出现“争上游”的现象。从2007年开始的新一轮电子商务热潮，让我们目睹了终端消费市场快速崛起、渠道战争如火如荼的B2C世界里，化妆品、服装、食品等各种品类“杀手”们“争上游”的好戏。
好乐买CEO李树斌回忆2007年，公司刚创业还没有稳定货源，扫货就跟打“游击战”一样。每天早晨8点到夜间12点，好乐买的面包车在全北京运动鞋专卖店挨家去拿货，车根本不能停下来。停下来的话，下一家店的货可能就拿不到；但不停下来，这一家店的售货员又没时间去拿。司机如果先开走去下一家，1小时后再回来，原本要拿的货可能就被店家卖掉了。
上游已经成为电子商务最后一公里爆发之后的一个新瓶颈，电子商务的各种力量也使出浑身解数去争夺上游的资源。有的人要转型做品牌；有的人要打通下游，达到自身的渠道升级；还有更多的中小电商甚至以联盟的方式增加议价能力，抱团取暖。
