半年前，周凡（化名）和两个朋友一起进入电子商务市场，建立了一家B2C的食品网站。当时的他单纯地以为，自己的表哥在广东做进口零食的代理，货源上不是问题。但是，他慢慢发现，一方面是表哥的货源品类并不属于市场少见的类型；另一方面，是价格在市场上的竞争空间并不大，毛利不高，而他又找不到更便宜的货。资金越来越紧，网站运营并不乐观。
最近周凡想赌一把。因为在一次机缘巧合之下，他的一位朋友跳槽到香港，能拿到一批海外某时尚服装品牌的货，“这个牌子内地能拿到货的人极少，而且绝对是别人拿不到的价格。”周凡表示，无论后续这批货是否能持续的供应，他正在策划全力博一次，“网站需要钱，我得先赚上第一桶金再说。”
还有一群人，他（她）们的上游整合能力是可以和少数品牌商直接对接，取得品牌商的授权，然后利用自身的优势，一边自己卖货，一边向下发展分销商，从而完成自身渠道的升级。李宁、百丽等传统企业也都采取这样的做法，发展更多的分销商。
电子商务在中国还处于一地鸡毛的零散状态，但渠道层级复杂、盘根错节，这也是大的B2C必须突破的瓶颈。Vancl之所以没有遭遇过多的发展阻碍，就是因为它在出生时就是品牌的B2C，没有上层的障碍。而现在的V+则是在拥有了用户之后，再逆流而上的向上整合。而以麦包包为代表的一系列以OEM厂商起家的电商，纷纷跳入打造全新品牌的道路。
可以说，电子商务领域里，下游的任何模式都没有秘密。但是向上追溯，你只知道你的上游是谁，但永远不知道上游的上游是谁。而对于这种上游依旧短缺的局面，谁能掌控谁就更有价值。
谁能喝到啤酒
未来B2C领域，模式创新能带来的利润空间会显得越来越薄。在这个链条里，对于获取用户，有越来越多成熟的方法和整体的解决方案。作为时尚类的B2C购物网站，走秀网率先通过各种与媒体合作的方式“抓用户”，2年以来，网站已经拥有了一定的流量和用户的积累。但据走秀网CEO黄劲透露，“货”的供应链系统似乎刚刚才开始，“我们也是用了一些时间，在世界各个国家和地区选择合适的买手为我们提供稳定的货源。这很重要。”黄劲说。
走秀网是最近3年参与到电商大军中的许多中小B2C的一个“中间态”缩影。“抓用户”的手趋近于“机械操作”，抢“货源”和供应链管理的手成为瓶颈。有货源资源的传统渠道商，开始把核心货源慢慢转移到B2C新渠道。整个过程犹如金融市场的机构大鳄们集体“调仓”，减持传统渠道，增持新兴渠道，结果是整个零售市场的水位以年15%稳步增长，而B2C渠道领域却出现局部翻倍的骤然爆炸式增长。尤其在金融危机之后，电子商务的抗风险能力和恢复能力为世人瞩目。这里必然孕育泡沫，也一定有啤酒。
未来泡沫会如何发展？如果借用马云的句式对B2C世界做一个预言，也许会是——2011年很残酷，2012年更残酷，2013年很美好，但大多数人死在2012年的下半年。虽然预测的时间不一定准确，但未来3年B2C市场势必是强者更强。从目前突破10亿元以上规模的B2C中，已经而且会还有二三家营收达到百亿元乃至几百亿元的B2C。
虽说强者恒强──这也是目前大型B2C鼓吹的观点，但在中国如此广大的市场上依然有许多类似“团购热”这种集体性、结构性的机会，包括对中小创业公司的轻模式和对大型传统零售企业的电子商务。我们的参照系是美国。虽然亚马逊崛起，但是众多轻型B2C依然有机会，品类杀手不会终结；而像沃尔玛一样的重型传统渠道也将部分配置B2C，并占据一席之地。
那么谁能在泡沫下面喝到啤酒？
无论抓住怎样的机会，能喝到啤酒的人都要经历逐级跃进的自我变革：1、抓用户；2、抢货源和供应链；3、建仓储和物流；4、IT系统改造；5、企业文化变革。目前除了Top5的领先者，大部分尤其是2007年以后参与的B2C都处在第一到第二阶段的过渡期。
在第二阶段“争上游”，其实除了货源大战，还要做好库存、价格、品类的管理，因为抢货可能对现金流造成一定压力，如果周转不上去，可能有资金链断裂的风险。
总而言之，B2C走好这四步，非强大的领导力和健全的组织管理力不可为。京东总裁助理刘爽用四个词描述未来能成事的B2C：势到、货好、钱够、人强，不妨作为测量企业的四个维度。B2C的美好未来不单单属于那些在现有阶梯上“争夺上游”的玩家，更属于在每个台阶上都力争上游的勇者。
